中能建国际建设集团有限公司（以下简称国际集团）矢志践行绿色高质量“一带一路”建设，以工程总承包模式建设了全球最大的单体光伏电站项目——沙特阿尔舒巴赫2.6GW光伏电站项目（以下简称沙特光伏项目）。该电站年均发电量达78亿千瓦时，每年可减少二氧化碳排放2.45亿吨，满足400万家庭用电需求，有力推动沙特“20·30愿景”实现进程。该项目履约实践得到了国家发改委“一带一路”建设促进中心和外交部国际经济司的大力推介，有效提升了中国能建品牌价值和影响力，同时也为我国新能源产业链上下游企业联动出海提供了“能建方案”。

坚持合作共赢，走好优势互补的协同发展之路

一是创新合作机制，深化内外协同。按照“一院一局一平台”的模式构建紧密型联营体，将集团内部设计企业的技术优势、电建企业的施工优势和平台公司的商务优势进行紧密融合；依托产业联盟等平台，在项目开发期间，主动链接晶科能源、华为、阳光电源等外部企业，共同策划项目供应链产品配置方案，大力推进产业链上下游的协同联动，形成了资源互补、风险共担、互惠共赢的利益共同体。

二是增强互利互信，搭建共商平台。秉持制度、理念、管理、文化“四大融合”的发展理念，在建设过程中，充分了解沙特能源主管部门与业主方要求，构建互相尊重、互利互信的沟通交流机制，确保项目满足当地能源发展需求和政策环保要求。积极拓宽属地合作，与沙特能源水利学院开展项目管理、安全质量、新能源技术合作，定向培养专业工程师、技术人才，依托项目建设为当地建筑、能源电力行业储备人才，带动了当地产业发展。

三是强化资源整合，发挥共建合力。坚持管理国际化、劳务属地化、资源配置全球化的“三化”理念，面对属地国施工资源紧缺的有限条件，全力寻求国内外设备、材料和施工分包采购成本控制的平衡点、最优解。大量使用第三国劳务与管理人员，高峰期劳务达7000余人；N型双面光伏组件、主变器、清洗机器人等关键设备和材料采取国际招标，采购货值超90亿元，有效提升中国产品海外市场份额和中国技术标准的国际影响力。

坚持融合融入，走好国际化属地化发展之路

一是打造员工“国际”范。秉承“能力不分内外、人才不分国界”的思路，面试程序一视同仁，大胆选用外籍人员进行属地化管理，确保项目管理的顺畅和高效。其中沙特光伏项目外籍员工在项目管理岗位占比超过50%，安全部外籍人员占比高达94.4%，较好的满足了中东私人业主在QHSE　/ESG管理方面的高标准要求。

二是寻求文化“共鸣”感。注重跨国文化融合，积极开展文化交流、文体联谊、节日慰问等活动，建立月度明星员工、年度最佳明星员工评选机制，安排年度最佳外籍员工赴北京参观学习，对中外籍困难员工提供绿色救助通道，以中国优秀的文化基因及先进的项目文化理念感染、凝聚外籍员工，极大激发了外籍员工的工作热情和对中国能建的企业认同、文化认同。

三是推进人才“属地”化。积极引进当地人才，建立属地人力资源库，通过海外项目挖掘引进优秀的职业经理人、海外高管和技术专家，加速企业海外业务管理资源的国际化和属地化进程。逐步探索形成项目群之间的属地人才共享机制，共同储备优秀的国际人才库，为后续新项目实施“带土移植”、实现属地化国别深耕发展奠定了坚实基础。

坚持规范管控，走好治理高效的科学发展之路

　　一是规范项目治理体系。参照股份制企业的运作模式，制定紧密型联营体项目联营体议事规则，与项目管理层签订目标责任制，明确项目各方治理共建机制，形成了联营体各方共同治理、责任层层压实，决策机制透明清晰的规范治理模式。强化项目合规管理，聘请属地法律机构对项目所在国、工程建设监管、保函管理、海外合规等事项进行全面摸排防范，为项目高质量履约提供了有力保障。

　　二是遴选高效协作团队。结合中东地区的个性化设计特征，选用有经验的西班牙EA和沙特当地公司进行专业设计，并指派中方设计专家驻点协调，用好业主高层力量协调设计进度、优化设计方案，以“过程算精”确保项目投入产出比最合理。科学策划施工标段分包方案，选择有中东经验的优秀国际分包商，配置高标准的国际化管理人员，全力保障项目履约关键环节受控。

　　三是强化HSSE体系管控。对标一流国际工程企业的标准，构建政府环保审计、业主第三方审计、承包商聘用第三方审计和内部审计的多层级HSSE审计体系，定期开展HSSE达标检查，将所有分包商纳入统筹管理，聘用专业公司处置生产生活垃圾和废旧物料，完善员工福利设施和丰富业余生活，全区域推行可视化管理，专设安全警示教育长廊和实景体验区，有力保障了项目的安全与环保管理，全力打造中国能建国际项目高质量履约的样板。